ネイバーが25年ぶりに物流センター建設に乗り出した理由

昨晩、子供のウェットティッシュが切れたことに気づき、まずネイバーを開いた。貯まっていたポイントもそれなりにあり、お気に入り登録している販売者の商品だったので、迷わず決済ボタンを押したのだが、配送予定日が明後日だった。結局その注文はキャンセルし、クーパンのアプリを再び開いた。翌朝7時頃、ドアの前に箱が置かれていた。

ポイントはネイバーの方がはるかに還元率が高く、メンバーシップの特典も大きいと分かっていても、急ぎのものは結局クーパンに流れてしまう。私だけがそうなのではないらしい。最近関連する記事を調べてみると、ネイバー内部でもこの問題をかなり深刻に捉えていることが読み取れた。それもただ注視する程度ではなく、20年以上守ってきた方式を根底から変えようと乗り出したレベルだ。

クーパンとネイバーは最初から違うものを築いていた

両社の配送格差は、事業を開始した方式そのものが異なっていたことに起因する。クーパンは商品を直接買い付けて在庫として積み上げる会社であり、ネイバーは販売者と物流会社をつなぐプラットフォームだった。物を手元に持っているか、リンクを貼るだけか。この一つの違いが、今の格差のほとんどを説明している。

クーパンはこの構造に金を注ぎ込んだ。これまで投資した金額だけで約10兆ウォン、全国に大型物流センター9カ所と小規模配送拠点（キャンプ）227カ所を建設したというのが業界の推算だ。在庫をあらかじめ物流センターに確保しておくため、注文締め切り（23〜24時）と翌朝7時到着をほぼ誤差なく守ることができる。

ネイバー側の構造は異なる。販売者が各自で物流会社を選んで入庫し、その物流会社が再び宅配業者に委託する多段階ネットワークだ。2020年にCJ大韓通運と手を組んで「ネイバーフルフィルメントアライアンス（NFA）」を作ったが、セラーごとに在庫のタイミングが異なり、物流会社ごとに工程が分かれるため、配送時間を統一するのが難しかった。この点で少し意外だったのは、ネイバーがこれを知らなかったわけではないという点だ。知りながらも2001年にショッピングサービスを開始して以来、25年近くこの構造を維持してきた。

ネイバーが先に出したカード、「到着保障」はなぜ力を発揮できなかったのか

2022年、ネイバーは配送の不確実性をなくすとして「到着保障」を打ち出したが、反応は期待に届かなかった。自社インフラなしに外部フルフィルメントセンターに全面的に依存する構造が問題だった。委託運営会社の手数料、アウトソーシングのマージンが層状に積み重なり、1件あたりの宅配単価が4,000〜5,000ウォンまで上昇し、販売者たちは価格競争力が落ちることに耐えきれず、一人二人と離脱していった。

正確にどの段階でマージンが一番多く乗るのかはネイバーも公開したことがないので、ここからは推測が混じる。おそらく物流センターの賃借料に委託運営会社の手数料、最終区間の宅配料金まで重ねられ、このような単価になったのだろう。セラーの立場では理由はともかく結果は同じだったはずだ。配送費の負担が利益を削り、利益が削れれば離脱し、離脱すればカバー範囲が狭まり、カバー範囲が狭まればサービスはさらに信頼できなくなるという悪循環だ。

名前を変えてようやく数字が動き始めた

ネイバーは最終的にブランドを「N配送」に変更し、単価から手を入れた。4,000〜5,000ウォン台だったものを一般宅配レベルの3,000ウォン台に下げたところ、ようやく数字が動き始めた。チェ・スヨン代表が8月初めの第2四半期決算発表カンファレンスコールで明らかにした内容を見ると、6月基準でスマートストアのN配送取引額が前年同期比76%増加し、全取引に占める割合も20%を超えたという。年末の目標は25%だ。

販売者との直接契約規模も前年比4倍以上に増え、年末までにこの割合を半分以上に引き上げる計画だ。直接契約が増えれば、物流運営基準が一つに統一され、単価と配送品質を管理しやすくなるという論理だ。メンバーシップ側も無料配送・返品特典を強化してからは購入頻度が29%増え、メンバーシップ利用者のN配送取引割合は70%を超えた。10月からはメンバーシップ専用の返品センターと早朝配送もスタートする。

ところで、なぜあえて今、早朝配送なのか

N配送の安定化だけで満足することもできただろうが、ネイバーが自社物流投資と早朝配送まで推し進めるには、大きく3つの計算が働いているようだ。

第一はロックイン効果だ。消費者はネイバーの豊富なポイント還元や家族共有メンバーシップを好みつつも、急ぎの消耗品や朝の食材はクーパンで別途購入する。特典はネイバー、急ぎの配送はクーパンと分かれていた習慣を、早朝配送一つで統合できるなら、あえて2つのアプリを行き来する理由がなくなる。

第二はクーパンの揺らぎだ。2025年6月から11月までの5カ月間、退社した開発者が回収されていないアクセスキーでクーパンのシステムに接続し続けられるという事故があった。12月に発覚したこの流出で3,370万人を超える会員情報が漏洩し、個人情報保護委員会は6月に課徴金6,246億8,100万ウォンを賦課した。その余波でクーパンは第2四半期だけで8,350億ウォンの営業損失を出した。上場以来、四半期基準で最大規模だ。アクティブユーザーも70万人近く減ったという話がある。

この部分を読みながら正直少し苦い気持ちになった。競合他社のセキュリティ事故が他社にとって「機会」と読まれるのは今さら珍しいことではないが、それでも数字で確認すると気分が妙だった。ただ、離脱した顧客が適切な行き場がなく再びクーパンに戻る現象もあるというので、この隙間がどれほど長く開いているかはもう少し見守る必要があるのではないか。個人情報保護委員会の調査が完全に終了したわけでもないので。

第三はデータだ。物流自動化のノウハウと顧客・在庫マッチングデータは、近年のEコマースにおいてほぼ中核資産として扱われるが、アウトソーシングに全面的に依存する構造では、こうしたデータがネイバーの中に蓄積されない。直接投資で物流技術をプラットフォーム内に取り込まなければ、長期的には持ちこたえられないという判断が根底にあるといえる。

言うのは簡単だが、本当の山場はこれからだ

7月、ネイバーが漢江の南と北にそれぞれ物流拠点を確保する案を検討中であるという報道が出た。新規用地を購入して建設する案と、既存の物流センターを買収または長期賃借する案を並行して悩んでいるとのこと。2001年にショッピングサービスを開始してから初めて自社物流センターを持つことになるので、25年ぶりの戦略修正という表現も誇張ではないようだ。

ただ、会社側の立場はまだ慎重だ。確定したことはなく多様な案を検討中であると述べるにとどまっており、特に配送ドライバーを直接雇用する案は検討リストにないという点が注目される。クーパンのように全国単位で人や倉庫をすべて抱え込むモデルよりは、物流会社と継続的に調整するハイブリッドに近いものになる可能性が高そうだ。ソウル市内で大規模な用地を新たに確保することが現実的にほぼ不可能という点も、新築より買収・賃借の方に重きが置かれる理由の一つだろう。

拠点ができるだけで終わるわけでもない。現在、N配送は早朝配送の取り扱い品目数がクーパンよりはるかに少なく、生鮮食品だけでなく自営業者が急ぎで求める店舗消耗品までSKU（在庫保管単位）を大幅に増やさなければ、ロックインは実際に機能しない。そして消費者が求めるスピードは、今や翌朝を越えて注文後1時間以内に受け取るクイックコマースに移りつつあるため、都心型小型拠点（MFC）ベースの即時配送体系も同時に準備しなければ、次のラウンドで置いていかれることになりそうだ。

ネイバーが実際に物流センターをいくつ、どのような方式で確保することになるのかはまだ決まっていない。会社側も「検討中」という言葉以上のことは言っていない。ただ、25年間手をつけていなかったものに今さら手を加え始めたという事実そのものが、この市場がどこへ向かっているのかについてのヒントにはなるようだ。来年の今頃、早朝に我が家のドアの前に何が置かれているのかは、私もまだ分からない。