前不久，当谷歌明星开发者诺姆·沙泽尔（Noam Shazeer）跳槽至OpenAI的消息传出时，我只是淡淡地想：“身价高的人果然无论去哪儿都能跳槽啊。”但仔细一想，发现了一个奇怪的疑点。
既然存在那种能够让整个公司为之震动的人物，
反过来说，那公司内部是不是早就有一份“绝对不能失去这些人”的名单了呢？
我突然很好奇，谁会被列入那份名单，以及进入名单后公司是如何对待他们的。我好奇这究竟是一个一旦入选就能轻松工作的岗位，还是反而会变得更加艰辛的岗位。
恰好在阅读浦项经营研究院（POSRI）基于苹果和谷歌相关人士采访发布的专题报告时，我发现了一个与我预想完全不同的答案。
通常在韩国企业中，提到“核心人才”或“高潜人才（High-Potential）”，人们首先想到的往往是获得优秀员工表彰或去海外进修一次之类的待遇。
然而，这份报告显示，苹果和谷歌的切入点从常识开始就完全不同。这两家公司将培养核心人才的重心从“教育”完全转移到了“实际工作经验”上。 选拔、培养、淘汰，全都是在实务舞台上进行的。
到底有多少人能入选核心人才？
苹果将全体员工的0.8%，谷歌将1%列入该名单。仅看数字，这比大企业晋升为高管的概率还要低。这意味着门槛本身就设计得非常高。
苹果将“连续3年绩效评估进入前10%”作为基本条件。
该评估对象涵盖总部经理级及以上的所有职位，排除海外地区组织，重点锁定硬件、软件、AI、设计、运营、营销等总部核心职能部门。在约18.6万名员工中，仅管理1,500人左右，即0.8%的规模。
而且，仅仅一年的出色表现是不够的。重点在于要求连续3年的记录。这意味着不是偶尔一年表现好的人，只有持续表现优异的人才能触碰到名单的边缘。
谷歌的条件略有不同。
要求在最近2年的4次半年度评估中，有3次以上获得A级，同时必须拥有2个以上不同岗位、2个以上业务部门（BU）的经验。这意味着相比只在一个部门表现出色的人，在多个环境中游走并能重现绩效的人更受青睐。在约19万名员工中，约有2,000人，同样在1%左右。
有趣的是，这种指定并非始于公司的单方面通知。本人必须表达参与意愿，大门才会打开，随后才会进行与公司期望相匹配的流程。
不由单一上司决定——苹果的多阶段集体评估
这里出现了我看得最起劲的部分。
苹果的这份残酷的0.8%名单，并非由直属上司一人说了算。
他们每季度会进行为期2天、一年共12次的名为「Talent Planning Session」的评估流程，并以职能（Function）为单位进行。这里所说的职能并非事业部（BU），而是指横跨产品的专业功能组织，如硬件工程、软件工程、AI/机器学习、设计、运营、营销等。
苹果不是按iPhone团队、Mac团队等产品划分组织，而是通过这种功能组织横跨多个产品进行协作，核心人才评估也以这些功能组织为单位，进行细致且定期的考核。
第一天，曾共事的经理级、高级经理级人员聚集在一起，从实务角度评估绩效和协作能力。
第二天，更高级别的资深经理以上的高层领导会参与，从组织和业务角度重新评估领导力和成长潜力。
随着层级上升，参与者范围反而会缩小，这意味着执行力由近距离观察的人判断，战略潜力则由远距离观察的人用不同的标准来判断。候选人本人无法参与这场讨论。
此外，还引入了「Challenge–Defend」结构。
普通参与者负责主动提出候选人的风险、局限性以及需要进一步确认的部分（Challenge），而真正了解候选人的直属经理和资深经理则负责反驳这些质疑，具体地捍卫其绩效和潜力（Defend）。
我思考了为什么要建立如此繁琐的结构，答案很简单。当核心人才仅凭一人的好评就决定时，该名单就会从实力派名单变质为人脉好的人的名单。在评估的每个阶段刻意埋入反对意见，实际上是将组织怀疑自身偏见的习惯作为制度植入其中。
*为什么谷歌要让其他部门的领导批准？
谷歌的方式更直白地以“自家部门难免偏袒”为前提。
即使是所属BU推荐的候选人，也必须经过由与该部门无关的其他BU的Director级领导5人参与的交叉验证（Cross-validation），以重新评估其领导潜力。这是一种旨在最大限度减少特定上司或组织主观判断（即Bias）的机制。要求其他BU领导批准，也意味着将“在当前组织做得好”与“换到其他组织也能做得好”从一开始就视为两个独立的问题。
谷歌在判断时使用的标尺是被称为“Googleyness”的五个标准。
在复杂情况下快速学习的学习敏锐度（Learning Agility），
灵活应对环境变化的适应能力（Adaptability），
与其他组织协作并发挥影响力的协作能力（Collaboration），
在失败中持续取得成果的复原力（Resilience），
以及接纳反馈并以团队为中心的谦逊与开放（Humility & Openness）。
这五个标准中，任何一个都无法通过单纯的“现在做得很好”这一事实来满足。
因为只有综合观察在更换团队后的学习速度、与陌生人碰撞的方式、失败后的反弹模式，才能做出判断。这意味着相比做好当前的工作，将能否在陌生的组织、陌生的职能中重现同样绩效视为潜力的核心。
他们将绩效和潜力放在不同的抽屉里分别判断，我觉得这种区分比想象中更残忍。因为即使现在做得好，也总会被质疑“那是因为在这个岗位才做好的吧”。
入选核心人才后才是真正的开始
读到这里，你可能会觉得“那入选核心人才后不就变轻松了吗”，但事实恰恰相反。
苹果会将公司多年未解决的高难度战略难题全部丢给核心人才。这不是教育案例研究，而是实际的业务问题，而且是让跨职能（Cross-functional）团队而非个人去承担。甚至会豁免部分日常业务，让其在约1年时间里专心于该课题。这意味着相比短期绩效，会将1年的执行过程全盘纳入观察范围。课题执行本身就是一场实战评估舞台，在实际工作中测试复杂的利益协调、跨组织协作、战略判断和执行力。
谷歌也不例外。他们会布置明显比现有角色更困难的课题，或是跨越个人专业领域的跨职能项目，而且是实际业务问题（Live Business Issue）而非教育用例。与新的利益相关者碰撞并在陌生领域创造绩效的经历本身，就是测试学习敏锐度和适应能力的舞台。
两家公司都已经从“教育后应用”转向了“业务执行即培养”。如果说过去的核心人才奖励是领导力教育课程或外部进修，现在则是将公司的实际麻烦事压在他们身上。与其说是给奖赏，不如说是多加了一张考卷。
评估书长达5页——核心人才受到多么细致的观察？
在查看谷歌的相关资料时，有一个数字引起了我的注意。
对于核心人才，经理和次上级经理会撰写约2.5~5页的详细评估资料。考虑到普通员工的评估通常只有一两段话，核心人才成为了在绩效、领导力、潜力、发展需求等方面被深度剖析的对象。这份评估不以单一等级结束，而是直接作为设计个人培养计划和未来角色的基础资料。
能力开发也不再由外部讲师负责，而是由组织内部公认的资深领导者直接担任讲师和教练。
针对战略制定、说服与影响力、技术路线图制定等直接用于实际工作的能力，制定为期4~12周的课程，由副总裁（VP）和人力资源部门分析个人的评估结果和弱点，推荐定制化课程。这是一种摒弃千篇一律的进修，改为因人而异的处方模式，反过来说，这代表公司对每个人的弱点掌握得非常细致。有人可能称之为贴心的关怀，但我认为用“精密观察”这一表达更为准确。
不仅不是一次外部讲师特训就结束，而是由公司内部已经验证过的人以教练形式传承诀窍。因为讲师本人就是经历过该组织实际问题的人，所以课程内容很可能不是理论，而是公司内部真正行之有效的方法。结果上，核心人才在被几页评估书观察的同时，也收到了基于这些评估书制定的个人定制课程。
核心人才身边有两位导师，甚至还有高管参与
到了这一步，压力似乎全留给了个人，但实际上公司也投入了相当多的资源。
苹果为每位核心人才指派两位指导导师（Guiding Mentor）。其中主导师并非直属上司，而是其他部门的领导，从而提供跳出所属组织视角的反馈。导师、直属领导、次上级领导共同制定培养计划，并与组织战略相结合。不仅如此，通过每季度的领导力委员会（Leadership Committee），CEO、CFO、高级副总裁等最高经营管理层会直接检查战略课题的进度。优秀的课题甚至会直接转化为实际业务项目，随着进入高级领导候选人行列，经营管理层的观察和验证力度也会随之增强。
谷歌则将继任计划（Succession Planning）本身作为培养过程。
副总裁以上的领导会提前为各下属级别指定多名继任候选人，进行多对一的管理。候选群体按业务部门CEO候选人（高级副总裁）→ Alphabet领导层候选人 → Alphabet C级高管候选人的顺序逐级上升。在此基础上，加上定期衡量成员对组织文化和领导力认知的内部调查“Google Geist”分数，综合多年的挑战性任务（Stretch Assignment）绩效、上司评估、外部教练反馈，分析领导力轨迹。看到一个人的成长竟然被这么多人、从这么多角度同时审视，我感到有些陌生。这与其说是关心，不如说是一种近乎监视的密度。
核心人才每年也有最高35%会被淘汰
这也是报告中最让我印象深刻的部分，一旦榜上有名，并不意味着位置稳固。
苹果每年进行人才库进出（Pool in/out）管理，若未达预期，原则上会将其从名单中移除。不过，如果是因为暂时性的个人原因等合理理由，会保留一定期限的缓期调整余地。
谷歌则更直接。他们表示维持每年25~35%的库内变动率，意味着每年候选人中有1/4会更替。
苹果原则上仅向本人单独通知核心人才选定结果，以最大限度减少组织内的不和，并在提供额外加薪和奖金作为差异化补偿的同时，对表达离职意向的人才通过反向要约（Counter Offer）进行挽留。
谷歌同样会比普通员工多提供8~15个百分点的加薪，如果对方提出离职，最多会通过三次条件调整进行重新协商。可以说，他们既有果断挽留的决心，也有在绩效动摇时毫不留情地将其从名单中移除的冷酷。
“核心人才”这一头衔并非一旦获得就能永久持有的身份证，更像是每次都需要通过更新审查才能拥有的资格证。这也是两家公司明确指出的地方。他们不把从名单中移除视为失败或烙印，而是将其开放为根据角色、绩效、成长阶段可以随时重新进入的结构。如果你习惯了那种一旦进入晋升名单就几乎不会下来的组织文化，这一点可能会让你感到最陌生。我将两家公司的结构放在下表中进行了对比。
所以，被列为核心人才会变轻松吗？
回到最初的问题，答案很明确，是**“不”**。
从入选的那一刻起，就要接受多位领导的反复验证，承担公司都无法解决的难题，每季度由经营管理层检查进度，每年还要重新走上考场。
与其说这是一种稳定的特权，不如说这是一个伴随着常态化观察和重考的岗位。
但作为代价，回报也是明显的。
加薪幅度、晋升路径、与经营管理层的接触点、公司抛出的问题的难度和影响力，一切都在以压缩的速度提升。
苹果和谷歌共同确认的一点只有一个。
留住优秀人才的方法不是让他们过得舒服，而是不断给出难题，并让多人一起关注整个过程。
能否将这一点原封不动地搬到我们公司、我们团队，那是另一个问题。
苹果和谷歌的员工规模都在十万级，筛选出0.8~1%也能有1,500~2,000人的庞大基数，从而有余力让多位领导分担验证工作。
如果组织规模较小，与其照搬这种结构，不如只借鉴两个原则就足够了。
一是晋升或选拔不应由上司一人的判断决定。
二是选定核心人才后，不要给他们轻松的职位，反而要让他们先去负责公司尚未解决的问题。这比苦恼名单上该放谁，会是更诚实的验证方式。
读完这份报告，我想法只有一个。
听到“核心人才”这个词，就该放弃“公司会让我轻松一点”的期待了。
相反，从那一刻起，观察密度提高几倍才是现实。不过，如果这种观察不是基于某人的眼色或偏爱，而是由多位领导共同负责的结构，情况就另当别论了。
将这种观察视为监视还是投资，最终取决于这一点。
而且，值得记住的是，获得该项投资的资格不是在入选的那一刻确定的，而是必须每年重新证明才能维持。
最终，这个位置更接近于常态化的考场。并没有所谓的“轻松时刻”。这就是这份报告给出的答案。