先日、Googleのスター開発者ノーム・シャジール氏がOpenAIへ移籍したというニュースが出た際、私は「やはり市場価値の高い人はどこへでも飛び出していくものだな」程度に流していた。しかし、よくよく考えてみると奇妙な点があった。
あれほど会社全体が揺らぐほどの人物が存在するということは、
裏を返せば、その会社の中に「この人だけは絶対に逃してはならない」とマークしたリストがすでに存在しているということではないか。
そのリストに誰が載り、載った後に会社がその人をどのように扱うのかが急に気になった。選ばれたらその時から楽に仕事ができる席なのか、それともむしろもっと大変な席なのかが気になった。
ちょうどポスコ経営研究院（POSRI）が、AppleとGoogleの関係者インタビューに基づいたイシューレポートを読んでいたところ、私が想像していた図とは全く違う答えを発見した。
通常、国内企業で「コア人材」や「ハイポテンシャル（High-Potential）」と言うと、優秀社員表彰を受けて海外研修に一度行ってくる程度を真っ先に思い浮かべがちだ。
しかし今回のレポートを見ると、AppleとGoogleのアプローチはその常識と出発点から異なる。この両社はコア人材育成の重心を**「教育」から「実際の業務経験」へ完全に移している。** 選抜も、育成も、脱落も、すべて実務を舞台に行われる。
コア人材に選ばれる人は何人くらいいるのか
Appleは全人数の0.8%、Googleは1%だけがこのリストに名を連ねる。数字だけ見れば大企業の役員昇進確率よりも低い水準だ。それだけハードル自体が高く設計されているということだ。
Appleは過去3年連続の成果評価上位10%を基本条件として掲げている。
本社マネージャー級以上の全職務を対象としつつ、海外リージョン組織は除き、ハードウェア・ソフトウェア・AI・デザイン・運営・マーケティングのように本社の中核機能（Function）を中心に候補群を絞る。全従業員約18.6万人のうち1,500人前後、つまり0.8%水準で規模を固定して管理する。
それも一度のまぐれ当たりでは通用しない。3年連続の記録を求めるのがポイントだ。たまに1年うまくいった人ではなく、着実に成果を出し続けた人だけがリストの近くにでも行けるという意味だ。
Googleは条件が少し異なる。
過去2年間の半期評価4回のうち3回以上A評価を受けると同時に、異なるポジション2つ以上・BU（ビジネスユニット）2つ以上を経験したことを求める。一つの部署だけでうまくいった人より、様々な環境を渡り歩きながら成果を再現した人を高く評価するという意味だ。全従業員約19万人のうち約2,000人、やはり1%前後だ。
興味深いのは、この指定が会社の一方的な通告で始まらないという点だ。本人が参加の意思を明らかにして初めて扉が開き、その上で会社の期待とすり合わせる手続きが続く。
上司一人で決めない — Appleの多段階集団検証
ここで私が最も面白いと思った箇所が出てくる。
Appleは、この恐ろしい0.8%のリストを直属の上司一人の判断で決めない。
「Talent Planning Session」という名前の検証手続きを四半期ごとに機能（Function）単位で2日間、1年に12回行う。ここで言う機能とは事業部（BU）ではなく、Hardware Engineering、Software Engineering、AI/Machine Learning、Design、Operations、Marketingのように製品を横断する専門機能組織を指す。
AppleはiPhoneチームやMacチームのように製品別に組織を分けるのではなく、こうした機能組織が複数の製品を横断して協業する構造で回っており、コア人材の検証もこの機能組織単位で緻密に、そして定期的に行われる。
1日目には共に働いたマネージャー級・シニアマネージャー級が集まり、実務の観点から成果と協業能力を検証する。
2日目にはそれより上のシニアマネージャー以上の高位リーダーたちが参加し、組織・事業の観点からリーダーシップと成長の可能性を再検証する。
段階が上がるほど参加者の範囲はむしろ狭まるが、実行力は近くで見た人が、戦略的な潜在力は遠くから見た人が、それぞれ異なる基準で判断するように設計されているという意味だ。候補者本人はこの議論には参加できない。
ここに加えて「Challenge–Defend」という構造を乗せる。
一般参加者は候補者のリスクと限界、追加で確認すべき部分をあえて積極的に指摘する役割（Challenge）を担い、候補者を実際によく知る直属のマネージャーとシニアマネージャーがその指摘に対して成果と潜在力を具体的に守る役割（Defend）を担う。
なぜわざわざこのような面倒な構造を作ったのか考えてみたが、答えは簡単だった。一人の好評だけでコア人材が決定される瞬間、そのリストは実力者リストではなく人脈の良い人リストに変質するからだ。検証段階ごとにあえて反対意見を盛り込むのは、組織が自らの偏愛を疑う習慣を制度として組み込んだことに近い。
*Googleはなぜ他の部署のリーダーに承認をもらうのか
Googleのやり方はもう少し露骨に「身内びいき」を排除するという前提を敷いて始まる。
所属BUが推薦した候補者であっても、その部署とは無関係な他のBUのディレクター級リーダー5名が参加し、リーダーとしての適格性を再検証するCross-validation（相互検証）を経る。特定の直属上司や組織の主観的な判断、いわゆるバイアスを最小化するための装置だ。他のBUリーダーの承認を求めるということは、「今の組織でうまくいっていること」と「他の組織に行ってもうまくいくこと」を最初から別の問いとして扱うという意味でもある。
Googleがこの判断に使う基準は、よく「Googleyness」と呼ばれる5つの基準だ。
新しい状況で素早く学ぶLearning Agility（学習の俊敏性）、
環境変化に柔軟に対応するAdaptability（適応力）、
他の組織と協業しながら影響力を発揮するCollaboration（協調性）、
失敗の中でも成果を出し続けるResilience（回復力）、
フィードバックを受け入れ、チーム中心に行動するHumility & Openness（謙虚さと開放性）だ。
5つのうちどれか一つを見ただけでは「今うまくいっている」という事実だけでは満たされない項目ばかりだ。
チームを異動した時も、新たに学ぶ速度、見知らぬ人々とぶつかる方法、失敗した時に再び立ち上がるパターンまで一緒に見て初めて判断が可能な基準だからだ。今任されている仕事をうまくこなすことよりも、見知らぬ組織・見知らぬ職務でも同じように成果を再現できるかどうかを潜在力の核心と見ているという話だ。
成果と潜在力を別の引き出しに入れて別々に判断するようなものだが、私はこの区分が思った以上に残酷だと感じた。今うまくいっていても**「それはその席だからうまくいったのではないか」という疑念を常に一緒に受ける**という意味だからだ。
コア人材に選ばれた後が本当の始まりだ
ここまで読むと「だからコア人材に選ばれたら楽になるのではないか」と思うかもしれないが、正確には正反対だ。
Appleはコア人材に指定した人物に、会社が数年間解決できずにいた高難度の戦略的難題を丸ごと投げる。教育用のケーススタディではなく実際の事業問題を、それも個人ではなくCross-functionalチーム単位で背負わせる。約1年間この課題に集中できるよう、一部の現業業務を免除してくれることさえある。短期的な成果よりも1年間の実行プロセス全体を観察対象にするという意味だ。課題遂行そのものが複雑な利害関係の調整、他組織との協業、戦略的判断、実行力を実際の業務状況で試す実戦検証の舞台というわけだ。
Googleも変わらない。既存の役割よりも明らかに難しい課題や、本人の専門分野を超えるCross-functionalプロジェクト、それも教育用ではない実際の事業課題（Live Business Issue）を任せる。新しい利害関係者とぶつかり、見知らぬ領域で成果を作り出す経験そのものが、Learning AgilityとAdaptabilityを試す舞台になるというわけだ。
両社ともに「教育後の適用」ではなく「業務遂行そのものが育成」という方向にすでに移行していた。以前ならコア人材に選ばれた人にリーダーシップ研修プログラムや外部研修を付けるのが報酬の全てだったかもしれないが、今はその場所に会社の実際の悩みの種を乗せる。褒美を与えるよりも試験問題をもう一枚追加するようになったわけだ。
評価書だけで5枚 — コア人材はどれほど緻密に観察されるのか
Google側の資料を見ていて目に留まった数字がある。
コア人材については、マネージャーと次上位マネージャーが約2.5〜5枚分の詳細な評価資料を作成するという部分だ。一般社員の評価が通常1〜2段落で終わることを考えると、コア人材は成果・リーダーシップ・潜在力・開発必要事項まで、数倍深く掘り下げられる対象となる。この評価は等級一つで終わらず、個人別の育成プログラムや今後の役割を設計する基礎資料としてそのまま使われる。
能力開発も外部講師ではなく、組織内で専門性を認められたシニアリーダーが直接講師兼コーチとして付く。
戦略策定、説得と影響力、技術ロードマップ策定のように実際の業務にすぐ使える能力を中心に4〜12週間のプログラムを組み、VPとHRが個人の評価結果と弱点を分析して必要なプログラムを個別に推薦する。画一的な研修ではなく人によって異なる処方箋を下す方式だが、これも裏を返せば会社がそれだけ個々人の弱点を詳細に把握しているということだ。誰かはこれを細やかなケアと呼ぶだろうが、私は精密な観察という表現の方が正確だと感じた。
外から買ってきた有名講師の特別講義一回で終わらせるのではなく、その会社の中で既に検証された人が自分のノウハウをコーチング形式で継承する構造という点も注目に値する。講師自身がその組織の実際の課題を経験した人なので、プログラムの内容も理論ではなく、その会社で実際に通用する方法である可能性が高い。結果としてコア人材は、評価シート数枚で観察されると同時に、その評価シートを根拠に組まれた個人専用カリキュラムまで一緒に受け取るというわけだ。
コア人材のそばにはメンターが二人、経営陣まで付く
ここまで来るとプレッシャーが個人の肩にだけ乗るように思えるが、実際には会社も相当なリソースを投入する。
Appleはコア人材一人に対してGuiding Mentor（ガイドメンター）を二人付ける。そのうちメインメンターは直属の上司ではなく他部署のリーダーが担当し、所属組織の視点に囚われないフィードバックを与える。メンター・直属リーダー・次上位リーダーが共に育成計画を立てて組織戦略と結びつける。これにとどまらず、四半期ごとのLeadership Committeeを通じてCEO・CFO・Senior VPのような最高経営陣が戦略課題の進捗状況を直接点検する。優れた課題は実際の事業プロジェクトにそのまま連結されることもあり、上位リーダー候補群に上がるほど経営陣の観察・検証強度も高まる。
Googleは承継計画（Succession Planning）そのものを育成プロセスとして使う。
VP以上のリーダーが下位レベルごとに複数の後継者候補をあらかじめ指定しておき、単一候補ではなく複数名を同時に管理する。候補群はBU CEO候補群（Senior VP）→ Alphabet Leadership候補群 → Alphabet C-Level候補群の順に段階を踏んで上がっていく。ここに構成員の組織文化・リーダーシップ認識を定期的に測定する社内アンケートである「Google Geist」スコアまで加え、長年のStretch Assignment（ストレッチ課題）成果、上司評価、外部コーチングのフィードバックを総合してリーダーシップの軌跡を分析する。一人の成長をここまで多くの人が、複数の角度から同時に見守るというのは、私には少し馴染みがないように感じられた。関心というよりは監視に近い密度だ。
コア人材も毎年最大35%が脱落する
そしてこれが、このレポートで最も印象深かった部分だが、一度名前を載せたからといってその地位が維持されるわけではない。
Appleは毎年Pool in/outを実施し、期待に届かなければ原則としてリストから外す。ただし一時的な個人的事情のような合理的な理由があれば、一定期間猶予する余地は残している。
Googleはさらに露骨だ。年間25〜35%水準のプール変動性を維持すると公表しているが、毎年候補群の4人に1人の割合でリストが入れ替わるという意味だ。
Appleはまた、コア人材の選定有無を原則として本人にのみ個別通知して組織内の違和感を最小化し、追加の年俸引き上げやボーナスで差別的な報酬を与えつつも、離職の意向を明らかにした人材には報酬条件を再構築するカウンターオファーで引き留める。
Googleも同様に一般職員比で年俸引き上げ率を8〜15%ポイント上乗せし、退職の意向を明らかにすれば最大3回まで条件を調整して再交渉する。引き留める時は徹底的に引き留めるが、成果が揺らげば容赦なくリストから外すという冷徹さを併せ持っているわけだ。
「コア人材」というタイトルは一度手にすれば維持される身分証ではなく、毎回更新審査を通過しなければならない資格証に近い。両社が正確に指摘する部分もここだ。プールから外れることを失敗や烙印とだけ見なさず、役割・成果・成長段階に応じて再び入れる構造として開いておくという点だ。昇進リストに一度載れば、よほどのことがない限り降りてこない組織文化に慣れているなら、この部分は最も馴染みがないと感じられるはずだ。下の表で両社の構造を並べてみた。
それで、コア人材に選ばれたら楽になるのか
最初に抱いた質問に戻ると、答えは明確に**「いいえ」**だ。
選ばれた瞬間から多数のリーダーに繰り返し検証され、会社も解けなかった問題を背負わされ、経営陣が四半期ごとに進捗状況を見守り、毎年再び試験台に上がる。
これは安定した特権というより、常時観察と再試験がセットで付いてくる席だ。
ただし、その代償として受け取るものも確かにある。
報酬引き上げ率、昇進パス、経営陣との接点、会社が投げかけてくる問題の難易度とインパクトまで、すべてが圧縮された速度で上昇していく。
AppleとGoogleが共通して確認させてくれたことは一つだった。
優秀な人材を引き留める方法は楽にさせることではなく、絶えず難しい問題を与えながら、その過程を多くの人が一緒に見守ってあげることという事実だ。
これを自社や自チームにそのまま移せるかどうかはまた別の問題だ。
AppleとGoogleは人員規模が10万人単位なので、0.8〜1%だけ選んでも1,500〜2,000人というかなり大きなプールができ、その中で再び複数のリーダーが分担して検証する余裕が生まれる。
規模が小さい組織なら、この構造をそのまま模倣するよりも、二つの原則だけを取り入れるだけで十分だろう。
一つは、昇進や抜擢を上司一人の判断で終わらせないこと。
もう一つは、コア人材に選んだからといって楽な席を与えるのではなく、むしろ会社がまだ解決できていない問題を先に任せてみることだ。その方がリストに誰を載せるか悩むことよりも、はるかに正直な検証になるはずだからだ。
このレポートをすべて読み終えて思ったのは一つだ。
「コア人材」と呼ばれる瞬間、会社が自分を楽に見てくれるだろうという期待は捨てるのが正解だ。
むしろその瞬間から観察の密度が数倍に上がると思う方が現実に近い。ただし、その観察が特定個人の顔色や偏愛ではなく、複数のリーダーが分担して責任を持つ構造で組まれているなら話は少し変わってくる。
その観察を監視と見るか、投資と見るかは結局この地点で分かれる。
そしてその投資を受ける資格は、選ばれた瞬間ではなく毎年再び証明しなければ維持されないという事実も、併せて覚えておく価値がある。
結局この席は常時試験台に近い。楽になる瞬間はどこにもなかった。それがこのレポートが教えてくれた答えだった。