얼마 전 구글의 스타 개발자 노암 샤지어가 오픈AI로 이직했다는 소식이 나왔을 때, 나는 “역시 몸값 높은 사람은 어디로든 튀어 나가는구나” 정도로 넘겼다. 그런데 곰곰이 생각해보니 이상한 지점이 하나 있었다.
저렇게 회사가 통째로 흔들릴 정도의 인물이 존재한다는 건,
뒤집어 보면 그 회사 안에 “이 사람만은 절대 놓치면 안 된다"고 콕 찍어놓은 명단이 이미 있다는 뜻 아닌가.
그 명단에 누가 오르고, 오른 다음엔 회사가 그 사람을 어떻게 다루는지가 갑자기 궁금해졌다. 뽑히면 그때부터 편하게 일할 수 있는 자리일지, 아니면 오히려 더 힘들어지는 자리일지도 궁금했다.
마침 포스코경영연구원(POSRI)이 애플과 구글 관계자 인터뷰를 바탕으로 낸 이슈리포트를 읽다가, 내가 상상했던 그림과는 완전히 다른 답을 발견했다.
보통 국내 기업에서 ‘핵심인재’나 ‘하이포텐셜(High-Potential)‘이라고 하면, 우수사원 표창 받고 해외 연수 한번 다녀오는 정도를 가장 먼저 떠올리기 쉽다.
그런데 이번 리포트를 보면 애플과 구글의 접근은 그 상식과 출발점부터 다르다. 이 둘은 핵심인재 육성의 무게중심을 ‘교육’에서 ‘실제 업무 경험’으로 완전히 옮겨놨다. 선발도, 육성도, 탈락도 전부 실무를 무대로 벌어진다.
핵심인재로 뽑히는 사람은 몇 명이나 될까
애플은 전체 인력의 0.8%, 구글은 1%만 이 명단에 이름을 올린다. 숫자만 놓고 보면 대기업 임원 승진 확률보다도 낮은 수준이다. 그만큼 문턱 자체가 높게 설계돼 있다는 뜻이다.
애플은 최근 3년 연속 성과평가 상위 10%를 기본 조건으로 걸어놓는다.
본사 매니저급 이상 전 직무를 대상으로 하되 해외 Region 조직은 빼고, 하드웨어·소프트웨어·AI·디자인·운영·마케팅처럼 본사 핵심 Function 위주로 후보군을 좁힌다. 전체 인력 약 18.6만 명 가운데 1,500명 안팎, 즉 0.8% 수준으로 규모를 못 박아 관리한다.
그것도 한 번의 반짝 성과로는 어림없다. 3년치 연속 기록을 요구한다는 게 포인트다. 어쩌다 한 해 잘한 사람이 아니라 꾸준히 잘한 사람만 명단 근처에라도 갈 수 있다는 뜻이다.
구글은 조건이 조금 다르다.
최근 2년간 반기 평가 4회 중 3회 이상 A등급을 받는 동시에, 서로 다른 포지션 2개 이상·BU 2개 이상을 거친 경험을 요구한다. 한 부서에서만 잘한 사람보다 여러 환경을 옮겨 다니며 성과를 재현한 사람을 더 쳐준다는 뜻이다. 전체 직원 약 19만 명 중 약 2,000명, 역시 1% 언저리다.
흥미로운 건 이 지정이 회사의 일방적 통보로 시작되지 않는다는 점이다. 본인이 참여 의사를 밝혀야 문이 열리고, 그 위에서 회사의 기대와 맞춰보는 절차가 이어진다.
상사 한 명이 정하지 않는다 — 애플의 다단계 집단 검증
여기서 내가 제일 재밌게 본 대목이 나온다.
애플은 이 살벌한 0.8%짜리 명단을 직속 상사 한 명의 판단으로 정하지 않는다.
「Talent Planning Session」이라는 이름의 검증 절차를 분기마다 Function 단위로 2일씩, 1년에 열두 번 돌린다. 여기서 말하는 Function은 사업부(BU)가 아니라 Hardware Engineering, Software Engineering, AI/Machine Learning, Design, Operations, Marketing처럼 제품을 가로지르는 전문 기능 조직을 뜻한다.
애플은 아이폰팀·맥팀처럼 제품별로 조직을 나누지 않고 이런 기능 조직이 여러 제품을 가로질러 협업하는 구조로 돌아가는데, 핵심인재 검증도 이 기능 조직 단위로 촘촘하게, 그리고 정기적으로 이뤄진다.
1일차에는 함께 일해본 매니저급·시니어 매니저급이 모여 실무 관점에서 성과와 협업 능력을 검증한다.
2일차에는 그보다 윗선인 시니어 매니저 이상 고위 리더들이 올라와 조직·사업 관점에서 리더십과 성장 가능성을 다시 검증한다.
단계가 올라갈수록 참여자 범위는 오히려 좁아지는데, 실행력은 가까이서 본 사람이, 전략적 잠재력은 멀리서 본 사람이 각각 다른 잣대로 판단하도록 설계했다는 뜻이다. 후보자 본인은 이 논의에 들어가지 못한다.
여기에 더해 「Challenge–Defend」라는 구조를 얹는다.
일반 참여자들은 후보자의 리스크와 한계, 추가로 확인해야 할 부분을 일부러 적극적으로 제기하는 역할(Challenge)을 맡고, 후보자를 실제로 잘 아는 직속 매니저와 시니어 매니저가 그 지적에 맞서 성과와 잠재력을 구체적으로 방어하는 역할(Defend)을 맡는다.
왜 굳이 이렇게 번거로운 구조를 만들었을까 생각해봤는데, 답은 간단했다. 한 사람의 호평만으로 핵심인재가 결정되는 순간, 그 명단은 실력자 명단이 아니라 인맥 좋은 사람 명단으로 변질된다. 검증 단계마다 일부러 반대 의견을 심어두는 건, 조직이 스스로의 편애를 의심하는 습관을 제도로 박아 넣은 것에 가깝다.
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*구글은 왜 다른 부서 리더에게 승인을 받게 할까
구글의 방식은 조금 더 노골적으로 “우리 부서 팔은 안으로 굽는다"는 전제를 깔고 시작한다.
소속 BU가 추천한 후보라도, 그 부서와 무관한 다른 BU의 Director급 리더 5명이 참여해 리더 적합성을 다시 검증하는 Cross-validation을 거친다. 특정 상사나 조직의 주관적 판단, 이른바 Bias를 최소화하려는 장치다. 다른 BU 리더의 승인을 요구한다는 건 “지금 조직에서 잘하는 것"과 “다른 조직에 가서도 잘하는 것"을 처음부터 별개의 질문으로 취급한다는 뜻이기도 하다.
구글이 이 판단에 쓰는 잣대는 흔히 ‘Googleyness’라 부르는 다섯 가지 기준이다.
**새로운 상황에서 빠르게 배우는 Learning Agility, **
**환경 변화에 유연하게 대응하는 Adaptability, **
**다른 조직과 협업하며 영향력을 발휘하는 Collaboration, **
**실패 속에서도 성과를 이어가는 Resilience, **
**피드백을 수용하고 팀 중심으로 행동하는 Humility & Openness다. **
다섯 개 중 어느 하나만 봐도 “지금 잘하고 있다"는 사실 하나로는 충족이 안 되는 항목들이다.
팀을 옮겼을 때도 새로 배우는 속도, 낯선 사람들과 부딪히는 방식, 실패했을 때 다시 일어서는 패턴까지 함께 봐야 판단이 가능한 기준이니까. 지금 맡은 일을 잘하느냐보다, 낯선 조직·낯선 직무에서도 똑같이 성과를 재현할 수 있느냐를 잠재력의 핵심으로 본다는 얘기다.
성과와 잠재력을 다른 서랍에 넣어 따로 판단하는 셈인데, 나는 이 구분이 생각보다 잔인하다고 느꼈다. 지금 잘하고 있어도 “그건 이 자리라서 잘한 것 아니냐"는 의심을 항상 함께 받는다는 뜻이니까.
핵심인재로 뽑힌 다음이 진짜 시작이다
여기까지 읽으면 “그래서 핵심인재로 뽑히면 편해지는 거 아니냐"고 생각할 수 있는데, 정확히 반대다
. 애플은 핵심인재로 지정한 사람에게 회사가 몇 년째 풀지 못한 高난도 전략적 난제를 통째로 던진다. 교육용 사례 연구가 아니라 실제 사업 문제를, 그것도 개인이 아니라 Cross-functional 팀 단위로 떠안긴다. 약 1년 동안 이 과제에 매달리도록 일부 현업 업무를 면제해주기까지 한다. 단기 성과보다 1년치 실행 과정 전체를 관찰 대상으로 삼겠다는 뜻이다. 과제 수행 자체가 복잡한 이해관계 조정, 다른 조직과의 협업, 전략적 판단, 실행력을 실제 업무 상황에서 시험하는 실전 검증 무대인 셈이다.
구글도 다르지 않다. 기존 역할보다 명백히 어려운 과제나 본인 전문 분야를 넘어서는 Cross-functional 프로젝트, 그것도 교육용이 아닌 실제 사업 이슈(Live Business Issue)를 맡긴다. 새로운 이해관계자와 부딪히고 낯선 영역에서 성과를 만들어내는 경험 자체가 Learning Agility와 Adaptability를 시험하는 무대가 되는 식이다.
두 회사 모두 “교육 후 적용"이 아니라 “업무 수행 자체가 육성"이라는 방향으로 이미 넘어가 있었다. 예전 같으면 핵심인재로 뽑힌 사람에게 리더십 교육 프로그램이나 외부 연수를 붙여주는 게 보상의 전부였을 텐데, 지금은 그 자리에 회사의 실제 골칫거리를 얹어놓는다. 상을 주기보다 시험지를 한 장 더 얹는 셈이 된 것이다.
평가서만 5장 — 핵심인재는 얼마나 촘촘하게 관찰당하나
구글 쪽 자료를 보다가 눈에 띈 숫자가 하나 있다.
핵심인재에 대해서는 매니저와 차상위 매니저가 약 2.5~5장 분량의 상세 평가자료를 작성한다는 부분이다. 일반 직원 평가가 보통 한두 문단으로 끝나는 걸 생각하면, 핵심인재는 성과·리더십·잠재력·개발 필요사항까지 몇 배 더 깊이 뜯어보는 대상이 된다. 이 평가는 등급 하나로 끝나지 않고, 개인별 육성 프로그램과 향후 역할을 설계하는 기초자료로 그대로 쓰인다.
역량 개발도 외부 강사 대신, 조직 내부에서 전문성을 인정받은 Senior Leader가 직접 강사이자 코치로 붙는다.
전략 수립, 설득과 영향력, 기술 로드맵 수립처럼 실제 업무에 바로 쓰이는 역량 위주로 4~12주짜리 프로그램을 짜고, VP와 HR이 개인의 평가 결과와 약점을 분석해 필요한 프로그램을 맞춤 추천한다. 획일적인 연수 대신 사람마다 다른 처방을 내리는 방식인데, 이것도 뒤집어 보면 회사가 그만큼 개개인의 약점을 세세하게 파악하고 있다는 뜻이다. 누군가는 이걸 세심한 케어라 부르겠지만, 나는 정밀한 관찰이라는 표현이 더 정확하다고 느꼈다.
바깥에서 사온 유명 강사 특강 한 번으로 끝내는 게 아니라, 그 회사 안에서 이미 검증된 사람이 자기 노하우를 코칭 형태로 물려주는 구조라는 점도 눈에 띈다. 강사 자신이 그 조직의 실제 문제를 겪어본 사람이니, 프로그램 내용도 이론이 아니라 그 회사에서 실제로 통하는 방식일 확률이 높다. 결과적으로 핵심인재는 평가지 몇 장으로 관찰당하는 동시에, 그 평가지를 근거로 짜인 개인 맞춤 커리큘럼까지 함께 받는 셈이다.
핵심인재 곁엔 멘토가 둘, 경영진까지 붙는다
이쯤 되면 압박이 개인 몫으로만 남을 것 같은데, 실제로는 회사도 상당한 자원을 투입한다.
애플은 핵심인재 한 명에게 Guiding Mentor 두 명을 붙인다. 그중 Main Mentor는 직속 상사가 아니라 다른 부서 리더가 맡아, 소속 조직의 시각에 갇히지 않은 피드백을 준다. 멘토·직속 리더·차상위 리더가 함께 육성계획을 짜서 조직 전략과 연결시킨다. 여기에 그치지 않고 분기별 Leadership Committee를 통해 CEO·CFO·Senior VP 같은 최고경영진이 전략과제 진행 상황을 직접 점검한다. 우수한 과제는 실제 사업 프로젝트로 그대로 연결되기도 하고, 상위 리더 후보군으로 올라갈수록 경영진의 관찰·검증 강도도 함께 세진다.
구글은 승계계획(Succession Planning) 자체를 육성 과정으로 쓴다.
VP 이상 리더가 하위 레벨별로 복수의 후계자 후보를 미리 지정해두고, 단일 후보가 아니라 여러 명을 동시에 관리한다. 후보군은 BU CEO 후보군(Senior VP) → Alphabet Leadership 후보군 → Alphabet C-Level 후보군 순으로 단계를 밟아 올라간다. 여기에 구성원의 조직문화·리더십 인식을 정기적으로 측정하는 사내 설문인 Google Geist 점수까지 더해 다년간의 Stretch Assignment 성과, 상사 평가, 외부 코칭 피드백을 종합해 리더십 궤적을 분석한다. 한 사람의 성장을 이렇게까지 여러 사람이, 여러 각도에서 동시에 들여다본다는 게 나는 조금 낯설게 느껴졌다. 관심이라기보다는 감시에 가까운 밀도다.
핵심인재도 매년 최대 35%가 탈락한다
그리고 이게 이 리포트에서 가장 인상 깊었던 부분인데, 한번 이름을 올렸다고 그 자리가 유지되지 않는다.
애플은 매년 Pool in/out을 실시해서 기대에 못 미치면 원칙적으로 명단에서 뺀다. 다만 일시적인 개인 사정처럼 합리적 사유가 있으면 일정 기간 유예해주는 여지는 남겨둔다.
구글은 더 노골적이다. 연간 25~35% 수준의 Pool 변동성을 유지한다고 밝히는데, 매년 후보군의 4명 중 1명꼴로 명단이 바뀐다는 뜻이다.
애플은 또한 핵심인재 선정 여부를 원칙적으로 본인에게만 개별 통보해 조직 내 위화감을 최소화하고, 추가 연봉 인상과 보너스로 차별적 보상을 하다가도 이탈 의사를 밝힌 인재에게는 보상 조건을 다시 짜는 Counter Offer로 붙잡는다.
구글도 마찬가지로 일반 직원 대비 연봉 인상률을 8~15%포인트 더 얹어주고, 퇴직 의사를 밝히면 최대 세 차례까지 조건을 조정해 재협상한다. 붙잡을 땐 화끈하게 붙잡되, 성과가 흔들리면 가차 없이 명단에서 빼는 냉정함을 같이 갖고 있는 셈이다.
‘핵심인재’라는 타이틀은 한번 받으면 유지되는 신분증이 아니라, 매번 갱신 심사를 통과해야 하는 자격증에 가깝다. 두 회사가 정확히 짚는 부분도 여기다. Pool에서 빠지는 걸 실패나 낙인으로만 보지 않고, 역할·성과·성장 단계에 따라 다시 들어올 수 있는 구조로 열어둔다는 점이다. 승진 명단에 한 번 오르면 어지간해선 내려오지 않는 조직 문화에 익숙하다면, 이 대목이 가장 낯설게 느껴질 것 같다. 아래 표로 두 회사의 구조를 나란히 놓아봤다.
그래서, 핵심인재로 찍히면 편해질까
처음 품었던 질문으로 돌아오면, 답은 명확하게** “아니오”**다.
뽑히는 순간부터 다수의 리더에게 반복 검증당하고, 회사도 못 푼 문제를 떠안고, 경영진이 분기마다 진행 상황을 들여다보고, 매년 다시 시험대에 오른다.
이건 안정된 특혜라기보다** 상시 관찰과 재시험이 세트로 딸려오는 자리**다.
다만 그 대가로 받는 것도 분명하다.
보상 인상률, 승진 경로, 경영진과의 접점, 회사가 던져주는 문제의 난이도와 임팩트까지 모든 게 압축된 속도로 올라간다.
애플과 구글이 공통적으로 확인해준 건 하나였다.
좋은 인재를 붙잡는 방법은 편하게 해주는 게 아니라, 계속 어려운 문제를 주면서 그 과정을 여러 사람이 함께 지켜봐 주는 것이라는 사실이다.
이걸 우리 회사, 우리 팀에 그대로 옮겨올 수 있느냐는 또 다른 문제다.
애플과 구글은 인력 규모가 십만 명 단위라서 0.8~1%만 추려도 1,500~2,000명이라는 꽤 큰 풀이 나오고, 그 안에서 다시 여러 리더가 나눠서 검증할 여유가 생긴다.
규모가 작은 조직이라면 이 구조를 그대로 베끼기보다, 두 가지 원칙만 가져와도 충분할 것 같다.
하나는 승진이나 발탁을 상사 한 명의 판단으로 끝내지 않는 것.
다른 하나는 핵심인재로 뽑았다고 편한 자리를 주는 게 아니라, 오히려 그 회사가 아직 풀지 못한 문제를 먼저 맡겨보는 것이다. 그 편이 명단에 누구를 올릴지 고민하는 것보다 훨씬 정직한 검증이 될 테니까.
이 리포트를 다 읽고 나서 든 생각은 하나다.
‘핵심인재’라는 말을 듣는 순간 회사가 나를 편하게 봐줄 거라는 기대는 접는 게 맞다.
오히려 그 순간부터 관찰의 밀도가 몇 배로 올라간다고 보는 편이 현실에 가깝다. 다만 그 관찰이 한 사람의 눈치나 편애가 아니라, 여러 리더가 나눠서 책임지는 구조로 짜여 있다면 이야기는 조금 달라진다.
그 관찰을 감시로 볼지 투자로 볼지는 결국 이 지점에서 갈린다.
그리고 그 투자를 받을 자격은, 뽑힌 순간이 아니라 매년 다시 증명해야 유지된다는 사실도 함께 기억해 둘 만하다.
결국 이 자리는 상시 시험대에 가까웠다. 편안해지는 순간은 따로 없었다. 그게 이 리포트가 알려준 답이었다.