你还记得2015年席卷韩国的**“MERS（中东呼吸综合征）事件”吗？当时真是闹得沸沸扬扬。尽管疾病管理本部发布了“理性”的数据，声称正在控制传染源……但社会却朝着完全不同的方向发展。一句话来说，就是恐惧吞噬了理性。**
当时，一条“居家隔离的50多岁女性去打高尔夫”的报道（甚至还未得到证实）一出来，社交网络（SNS）就瞬间成了情感的扩音器，麻痹了理性。
这要是仅仅停留在批评那位女性个人还好，但却演变成了公开个人信息，甚至牵扯进与她毫无关系的丈夫的职业、孩子就读的D中学……不，甚至还添油加醋地加入了“隔壁邻居的孩子就读于D小学”这种简直不可思议的细节传闻，并一发不可收拾地传播开来。
结果呢？简直就是系统瘫痪。学校在“无论如何解释都无法被如实接受的气氛”中，接到了家长们如潮水般的投诉电话，最终，大峙洞附近的三所小学和无数补习班因为屈服于这种**“非理性恐惧”而不得不关门。**
这一点非常重要，这并不是因为“理性”信息不足而导致的灾难。而是因为熊熊燃烧的“情感”烈焰烧毁了“理性”本身的工作回路，才发生了这场灾难。
就在这一点上，吉尼·格雷厄姆·斯科特（Gini Graham Scott）博士提出的冲突解决三阶段法则提供了非常深刻的见解。他提出的模型正是**“情感（Emotion）- 理性（Reason）- 直觉（Intuition）”，即“E-R-I”模型**。
这个模型的核心在于，它没有把“理性（R）”放在第一位。斯科特博士直截了当地说道，冲突解决的第一个순序是“情感控制（E）”。我们已经在MERS事件中看到了，不是吗？当“情感（E）”这个火焰失控时，“理性（R）”就只能充当助燃剂（理性地搜索和分享谣言的行为），或者只能无力地燃烧殆尽。
这简直就像心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）所说的，快速、感性的“系统1”完美掌控了缓慢、分析的“系统2”的状态。斯科特博士的E-R-I模型，正是识别到“系统1”（E）的失控，并有意识地切换到“系统2”（R）的非常实用的手册。
因此，本文将探讨这个强大的三阶段法则的第二核心，即第一部分第二章“利用你的理性”这一冷静的命令，是如何从我们日常的小争吵到关乎组织生存的危机，解决所有冲突的。
1. 引起冲突的原因是什么？（理性的“诊断”）
理性的第一个任务，令人惊讶地不是“解决”，而是**“诊断”**。就像这个小标题“引起冲突的原因是什么？”一样，理性应该瞄准问题核心，而不是表象。
作者认为，冲突的真正原因并非金钱或工作方式等显而易见的差异。而是隐藏在它们背后的***“基本需求和欲望”以及“隐藏的恐惧”**。理性的作用就像侦探一样，拨开情感的迷雾，找出这些“真正原因”。
有一个……简直是教科书般的案例，能说明理性的“诊断”可能如何致命地失败。那就是1985年可口可乐的**“新可乐（New Coke）”灾难**。
当时，可口可乐面临着“百事挑战”这一巨大的冲突，不，是危机。他们非常“理性地”诊断出冲突的原因在于“味道”。然后，他们倾注了当时最顶尖的“理性”，并耗时2年，花费400万美元，对多达20万名消费者进行了盲测。
数据显示压倒性地支持。“理性地”证明了，新款“新可乐”比百事可乐，甚至比原味可乐“更好喝”。
在所有“理性”指标都指向成功的那一刻，可口可乐推出了新可乐……是的，他们经历了历史上最糟糕的营销失败。消费者的抗议并非关乎“味道”。他们感到“被背叛”，最终可口可乐不得不复活“经典可口可乐”，屈辱地举起了白旗。
他们的“理性”到底错过了什么？可口可乐的理性完美误诊了冲突的“真正原因”。在测量20万人的“口味”（功能）时，他们却忽视了数亿人心中的**“情感依恋”和“身份认同”这两个“隐藏的欲望”。**
这是“数据的陷阱”，也是“理性的傲慢”。20万人的“理性”数据，仅仅沦为了“证实偏见（Confirmation Bias）”的工具，为“新产品会成功”的 경영진的“信念”提供了正当理由。 他们犯了一个致命的错误，即完全将“人们‘爱’可乐”这种“情感（E）”的领域，排除在“理性（R）”的分析对象之外。
根据斯科特博士的模型，“理性”的首要任务不是给出“答案”，而是**“问正确的问题”**。本应问“人们到底为什么喝我们的可乐？（E+R）”，而不是“如何才能做出更好喝的可乐？（R）”。未能识别隐藏需求的理性……不过是犯下“明智的错误”罢了。
2. 掌握恰当的策略（理性的“设计”）
在识别了冲突的真正原因后，理性的第二个任务是制定**“策略”。这是一种非常有条理的方法，它告诉你“做什么，怎么做，按什么顺序做？”，而不是在情感（E）的风暴中哭喊“怎么办？”**
如果说前面提到的MERS恐慌是“理性”屈服于“情感”的案例，那么这里就有一个“理性”战胜极端“情感（恐惧）”的完美对立面。那就是**阿波罗13号的“成功的失败”**的故事。
“休斯顿，我们有个问题。”这句台词大家都知道。指令舱的氧气罐爆炸，三名宇航员被迫撤离到登月舱（LM）。然而，由于登月舱是为两人设计的，三个人挤在里面导致致命的二氧化碳浓度急剧上升，死亡的恐惧（E）席卷而来。
冲突的原因很明确。需要将指令舱的“方形”CO2过滤器安装到登月舱的“圆形”舱口。简直是荒谬。在“不可能”的情感（E）压倒一切的瞬间， 休斯顿的工程师们并未惊慌失措。他们立即启动了“理性（R）”。
他们的“策略”并非什么天才般的构想。相反，这是一种极其“理性”的流程。
- 直面现实（定义问题）： 需要将“方形”连接到“圆形”。
- 识别限制条件： “仅使用飞船内现有的物品解决”。工程师们将同样的物品（塑料袋、纸板、胶带等）堆放在地面上。
- 地面测试（设计与验证）： 用这些“垃圾”设计出被称为“邮箱”的解决方案，并在地面上反复测试，直到完美工作。
- 清晰传达（执行流程）： 由于无法传输图片，所有程序都必须“只用语言（verbally）”准确传达，不能出错。
结果，宇航员们遵循了这冷静的“理性”指导，得以生存。阿波罗13号的奇迹是E-R-I模型的完美证明。他们并没有否认“我们都要死了（E）”的情感，而是将其转换为“必须降低CO2浓度（R）”的“理性”问题。
*“恰当的策略”*，就是在冲突 상황中，比起问“怎么办？（E）”，而是问“我们有什么资源？（R）”、“我们的限制条件是什么？（R）”、“第一个执行步骤是什么？（R）”的**“系统性程序**”。这正是卡尼曼的“系统2”（克服E的干扰，有意识、分析性地运作的思维）实际运作方式，也是在情感烈焰中谋求生存的理性的本质。
3. 领悟何时使用何种模式（理性的“情境判断”）
理性（R）并非应对所有冲突的万能锤。“领悟何时使用何种模式”要求理性的第三项任务，即“情境判断”。
我们常常会“情感上（E）”地误以为“合作型（双赢）”是最理想的，而“回避型”或“迁就型”是坏的或失败的。但“理性（R）”给出了完全不同的答案。理性的核心在于“选择与集中”。
投资大师沃伦·巴菲特（Warren Buffett）对他专机飞行员迈克·弗林特（Mike Flint）的建议，我认为是展示**“理性放弃”技巧**的绝佳例证。
- 巴菲特让弗林特写下“未来最重要的25个职业目标”。
- 然后，让他圈出其中“最重要的Top 5”。
- 弗林特回答说：“我会专注于Top 5，剩下的20个我会在有空的时候一点点做。”
- 巴菲特则斩钉截铁地说：“不，你错了。你没有圈出的那20个，是‘不惜一切代价必须避免的清单（Avoid-At-All-Cost list）’。”
这就是“理性”运用斯科特5种冲突模式的方法。
- Top 5（最重要的5项）： 这个领域是你必须投入100%精力去处理的冲突。这是关乎你核心利益的问题，必须运用**“竞争型（取胜）”或“合作型（最佳双赢）”策略**。
- Bottom 20（需要避免的20项）： 这个领域是**“回避型”或“迁就型”需要“战略性”使用的**。这些问题本身并不重要，而是它们是**“最危险的敌人”和“注意力窃贼”，会妨碍你的“Top 5”**。
大多数人在冲突中耗尽精力，是因为他们将“Top 5”（竞争型）才该使用的巨大情感（E）和资源，倾注到了仅仅是“Bottom 20”（比如，微小的自尊之争、无意义的SNS争论）的问题上。
“利用你的理性（R）”不是让你介入所有冲突去争斗。恰恰相反，这是一个冷静的命令，要“避开（Avoid）”大部分冲突。理性在决定“不做什么”时，比决定“做什么”时更加强大。
这里介绍理性的5种主要冲突应对模式（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, TKI）：
竞争/对抗型（Competing）/ 合作型（Collaborating）/ 回避型（Avoiding）/ 迁就型（Accommodating）/ 折衷型（Compromising）。
4. 考虑自己的方式与他人的方式（理性的“战略性共情”）
冲突并非真空中发生。对吧？它总是发生在“关系”之中。因此，理性的第四项任务是跳出我自己的“理性”逻辑回路，分析对方的世界。
“考虑自己的方式与他人的方式”并非简单的“我们来关怀一下对方吧~”这样的道德建议。这是**“战略性”命令，要求我们“理性地”分析对方的观点和沟通方式，并将其作为解决冲突的杠杆。**
纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）的轶事生动地展示了，理性的最高境界可以超越“工程问题解决”（阿波罗13号）或“计算性优先”（沃伦·巴菲特），达到“战略性共情”。
曼德拉因反对南非的种族隔离政策而入狱27年。“情感（E）”上来讲，压迫他的白人（阿非利卡人）和他们的语言（阿非利卡语）……简直应该是要从地球上消失的仇恨对象。
然而，曼德拉在狱中启动了“理性（R）”。他决定学习“敌人的语言”——阿非利卡语。狱友们批评他“这是不是在屈服？”。但曼德拉的“理性”目标很明确。
- 为了了解敌人： 他学习他们的语言，“为了理解他们的世界观”。
- 为了准备谈判： “因为他知道，总有一天要与他们斗争，或者谈判。”
- 为了赢得人心： 他不仅仅是学习语言。他还研究了他们的历史、他们的诗歌，甚至他们狂热喜爱的橄榄球（Rugby）。
他的“理性”产生了极其可怕的结果。他赢得了狱警的心，并将他们变成了自己的盟友。多年后，在与种族隔离制度核心人物P.W.博塔总统的首次秘密谈判中，他以流利的阿非利卡语主导了对话，“完全解除了他的武装”。曼德拉“理性地”掌握了“与对方的内心（情感）对话，而不是大脑（理性）对话的方法”。
这就是“新可乐”事件与曼德拉决定的根本区别。可口可乐的管理层未能“理性（R）”地理解“顾客”的“情感（E）”，结果惨败。 纳尔逊·曼德拉则**“理性（R）”地动员起来理解“敌人”的“情感（E）”，改变了世界。**
“考虑他人的方式”的真正含义是，用我方的“理性（R）”冷静地分析对方的“逻辑（Logos）”及其“感性（Pathos）”。 当洞察出对方为何如此非理性（E）地行动，他们的“隐藏需求和恐惧”是什么时，冲突才终于显露出解决的线索。
5. 考虑其他因素（理性的“自我审查”）
“利用你的理性”这个建议的最后一部分“其他考虑因素”……或许是最重要的。因为这是对“理性”本身最致命的危险——**“理性的陷阱”**的警告。
当我们最坚信自己是“理性”的时候，我们反而可能最“非理性”。
人类的“理性（R）”并非寻找客观真相的高尚“法官”。在很多情况下，说实话，在大多数情况下，我们的“理性”就像一个被雇佣来为其“情感（E）”（既有信念、偏见、自尊）已经做出的结论提供辩护的、能力出众的“律师”。
这就是**“证实偏见（Confirmation Bias）”。我们“选择性地”（R）寻找证实我方信念的信息，（R）将模糊不清的信息朝有利于自己的方向“解释”，并且（R）只“记住”符合我方信念的事物。**
让我们用“证实偏见”的视角重新审视前面提到的案例。
- MERS恐慌： 人们“理性地”选择了并分享了“SNS谣言（有偏见的信息）”，这些谣言“证实了”他们的“不安（E）”，而不是“政府的发布（理性数据）”。他们的理性成了恐惧的帮凶。
- 新可乐事件： 管理层只依赖于“证实”他们“味道是问题”这一“信念（E）”的“盲测（有偏见的R）”，而忽视了“品牌依恋（相反的信息）”这一数据。
- 纳尔逊·曼德拉： 曼德拉之所以成为伟大的领导者，是因为他“理性地”克服了这一陷阱。他没有去“证实”自己的“仇恨（E）”（白人的暴行）的信息，而是有意识地学习了“理解”所需的“相反信息”（敌人的语言、历史、文化）。
越是聪明（Smart）的人，用于正当化自己情感偏见的“理性”逻辑就越是精巧，因此，他们会犯下更致命的错误（Mistake）。 这是E-R-I模型中**“理性（R）”再次被“情感（E）”俘获的最危险时刻，是“情感（E）”戴着“理性（R）”面具出现的时刻。**
因此，“利用你的理性”这个建议最重要的“其他考虑因素”是这个。
“时刻怀疑你的理性是否在为你的情感制造借口。”
真正的理性，在指向他人之前，首先应该指向自己。
结论：最冰冷的“理性”遇到最炽热的“直觉”
吉尼·格雷厄姆·斯科特（Gini Graham Scott）的E-R-I模型，如同照亮解决冲突这条艰难旅程的灯塔。
所有冲突都始于“情感（E）”的大火。在这烈焰（MERS恐慌）中，我们迷失了方向。
“理性（R）”是控制这烈焰的“消防系统”。理性分析火的“真正原因”（新可乐），制定用“有限资源”灭火的“策略”（阿波罗13号），“选择”要集中在哪种“火”上（沃伦·巴菲特），甚至理解“对方的火”（纳尔逊·曼德拉），并不断检查“我方的系统”是否出现故障（证实偏见）。
然而，“理性（R）”本身并非终点。正如斯科特博士所提出的，理性是通往第三阶段“直觉（I）”的“必不可少的桥梁”。
没有“理性”的“直觉”，不过是“情感（E）”的另一个名字。它不过是固执或盲信。
但 当我们“理性（R）”使用到极致时，即完美分析并控制了冲突的原因、策略、优先顺序、对方的心态，以及我方的偏见时，复杂纠缠的问题的“最佳解决方案”将不再是“计算”的领域，而是走向了清晰的“洞察”的领域。
这正是斯科特博士所说的**“直觉（I）”**。
“利用你的理性”并非意味着要变成冰冷的机器。它意味着摆脱“情感”的奴役，获得通往“直觉”这一智慧的资格，这是最有力和最实用的邀请。
参考资料
- 你不知道的明智错误2 (Gini Graham Scott)
- 今天也很生气：写给因他人受伤的我的关系心理学 (Gini Graham Scott)
- 大峙小学停课事件暴露出的“非理性恐惧” [每日经济]
- 两种思维系统训练法：克服认知偏差的策略 [JJKim博客]
- 2种思维模式（系统1, 系统2） [Medium]
- 可口可乐失败案例 [Daum Cafe 千年可乐]
- 你听说过可口可乐的黑历史……“新可乐”吗 [韩国日报]
- 从失败的市场调查案例中学习教训：数据的陷阱与消费者 [K-Trendy News]
- 证实偏见 [维基百科]
- 证实偏见的理解：大脑处理信息的方式及克服方法 [大脑的心理]
- Apollo 13 Infographic: How did they make that CO2 scrubber [Space Center Houston]
- Apollo 13 [Wikipedia]
- A Successful Failure: A Brief History of the Apollo 13 Mission [Bell Museum]
- Putting a Square Peg in a Round Hole [NASA]
- Warren Buffett’s 5/25 Rule Will Help You Focus On The Things That Matter [Medium]
- Warren Buffett’s “2 List” Strategy [James Clear]
- 什么是艾森豪威尔矩阵？ [IdeaScale]
- 艾森豪威尔矩阵：如何为待办事项设定优先级 [Asana]
- The story of Nelson Mandela [Canadian Museum for Human Rights]
- Learning the Language of the Enemy: 1962 to 1985 [Nelson Mandela Foundation]
- Nelson Mandela: the freedom fighter who embraced his enemies [The Guardian]
- Mandela: His 8 Lessons of Leadership [TIME]
- How Nelson Mandela used language to build a nation [John Sadowsky]
- Nelson Mandela meets President P.W. Botha [South African History Online]
- （克鲁兹）人类认知的极限与AI时代 [HiJisu Tistory]
- 跨越自身的偏见 [哈佛商业评论 HBR]