将“是的，但是”转变为“是的，而且”：心理安全感的实践方法

你可能在会议室里听过这样的话。

“这是个好主意，但是……” 在那之后，我很少见到有什么真正好的想法被延续下去。刚诞生的创意被这一个连词绊倒，会议又回到了熟悉的轨道上。

百视达（Blockbuster）对奈飞（Netflix）的收购提议嗤之以鼻，柯达（Kodak）把自己公司工程师发明的数码相机锁进了抽屉。他们倒下并不是因为愚蠢，恰恰相反，这两家公司都是由比任何人都了解自身业务的专家组成的。可为什么他们总是反复在同一个地方跌倒呢？

答案就在一个常见的连词里：“但是”。只要深入观察这个词在组织内部的实际作用，就能明白为什么那些曾经辉煌的企业会在清晰可见的未来面前停滞不前，以及如何将那个位置替换成“而且”。

现状偏见与确认偏误：“但是”为何脱口而出

这不是意志力的问题，而是设计的问题。在拒绝改变的心理深处，重叠着三道防线。

第一道是**现状偏见（Status quo bias）**。

人类感受到的失去100万韩元的痛苦，大约是获得100万韩元快乐的两倍——这就是丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基提出的损失厌恶（Loss Aversion）。

改变意味着放下当下拥有的东西，从大脑的角度来看，这本身就是一种损失。

此外，大脑是懒惰的。走熟悉的路几乎不需要消耗能量，但要评估一条新路，则需要动用“思考”这一昂贵的资源。

再加上高估已有事物价值的“禀赋效应”，“就这样走下去”的结论几乎是预设好的。

这种偏见的力量在器官捐赠同意率中体现得淋漓尽致。

当问及“仅需勾选不捐赠的人”（选择退出）时，大多数人会保持默认。反之，如果问“仅需勾选捐赠的人”（选择加入），同意率就会骤降。

这说明一个默认选项就能极大地影响同意率。当然，也有反驳意见认为这只是书面上的差异，实际移植数量的差距要小得多，因为中间还夹杂着家庭同意程序等现实变量。

第二道防线是确认偏误。

对于符合自己想法的信息，会欣然接受并说“果然如此”；而对于不合意的信息，则会将其排斥在外，认为“那是错的”。

1941年，美国太平洋舰队司令深陷“日本不可能袭击珍珠港”的判断中，无视了华盛顿反复发出的警告。

韩国也有令人心痛的案例。被指控为华城连环杀人案第8次案件的罪犯并服刑20年的尹成如先生——这是调查机构预设结论，只挑选符合该结论的证据而导致的结果。

只看想看的东西的习惯，并不会以个人的错觉而告终。

第三道防线是大脑里的火灾报警器——杏仁核。

这个为了让人类躲避猛兽而进化了数百万年的回路，对“改变我们的方式”这句话有着同样的反应。

一旦危险信号亮起，身体就会反射性地祭出**否认（Denial）、合理化（Rationalization）、投射（Projection）**等防御机制。

“那个技术不可能影响我们行业”（否认），“现在引入的话教育成本太高”（合理化），“不是我，是客户会不喜欢”（投射）。

将这三道防线压缩成一句话，最终就是：“是的，主意不错，但是……”

百视达与柯达因“但是”一词而倒下的原因

心理导致企业倒下的记录多得惊人。

2000年，作为视频租赁市场之王的百视达总部，迎来了一群名不见经传的创业者，他们提议以5000万美元收购公司。CEO约翰·安蒂奥科嗤之以鼻。10年后，百视达破产，而那家初创公司成为了奈飞（Netflix）。

原因有两个：

无法放弃门店和滞纳金这种确定收益的损失厌恶；

以及将互联网泡沫断定为“泡沫”并只收集相关证据的确认偏误。

柯达（Kodak）的情况则更加讽刺。

1975年，24岁的工程师史蒂夫·萨森制造了世界上第一台数码相机，并在管理层面前进行了演示。得到的反馈却是：“很可爱，但不要告诉任何人。”

深陷于胶卷和相纸销售身份认知的管理层，亲手将自家公司发明的未来锁进了抽屉。

2012年，柯达申请了破产保护。

诺基亚（Nokia）的情况略有不同。

21世纪初，它占据了全球手机市场40%以上的份额，甚至在苹果推出iPhone之前，早在1996年就推出了类似智能手机的“通讯器”。

它倒下并非因为没有技术。INSEAD和阿尔托大学的研究人员对76名现任及前任高管进行了深度访谈，结论是倒下的核心在于**“组织性恐惧”**。

工程师和中层管理人员其实知道自家的操作系统塞班（Symbian）落后于iOS，但因为害怕向上级汇报后被视为无能，选择了沉默。

管理层则被必须向投资者承诺玫瑰色未来的压力所束缚，与现场的真相脱节。

下层担心失去职位，上层担心失去面子——两层恐惧造就了沉默。

施乐（Xerox）则是最矛盾的例子。

在复印机业务未来不确定的20世纪70年代，施乐建立了帕洛阿尔托研究中心（PARC），该中心创造了个人电脑、图形用户界面（GUI）、鼠标和以太网。

1979年访问此地的年轻史蒂夫·乔布斯一眼就看出了GUI的未来，并将其带走创造了麦金塔电脑。

而在施乐管理层眼中，个人电脑仅仅是“这和我们的复印机业务有什么关系”的东西而已。

连大陆漂移说也无法逃脱的确认偏误

你可能会想“科学总归不同吧”，但1915年德国气象学家阿尔弗雷德·魏格纳提出大陆漂移说时，

地质学界是用这种逻辑击败他的：“证据很有趣。但是，你无法解释推动巨大大陆的力量是什么。”

为了守护积累了几十年的理论和名声的确认偏误，再加上魏格纳不是地质学家而是“外行人”气象学家的事实，让这种防御变得更加坚固。

直到海底扩张和地幔对流被揭示，魏格纳的理论才以板块构造论的名字复活。

地质学界用自己的历史证明了：专业性和成功反而可能成为排斥新解释的最大壁垒。

心理安全感：没有恐惧的组织操作系统

诊断到此为止。

现在进入处方阶段。

哈佛商学院艾米·埃德蒙森教授将“团队中有人提出问题或承认错误时，不用担心受到惩罚的共识”定义为心理安全感。

容易产生误解的是，这并不意味着“大家和睦相处”。恰恰相反。

只有具备安全感，才能让“我反对那个意见”这种刺耳的话语也能坦诚且建设性地交流。

了解它为何重要的关键在于大脑。

当我们感到心理安全时，杏仁核的警报会减弱，负责高阶思维的前额叶皮层会随之开启。

谷歌多年来通过“亚里士多德项目”分析其高绩效团队时发现，比起团队成员个人的能力，这种安全感是压倒性重要的变量。

领导者建立心理安全感的5种实践方法

原则固然好。问题在于周一早上的会议上该如何改变说话方式。

将工作重新定义为“共同学习的过程”，而非“完美执行”。 如果领导者先承认“我们也在寻找答案”，而不是说“必须无差错地完成”，团队成员也会有勇气提出不懂的问题。
领导者先暴露脆弱性。 “这个部分我也不太清楚”的一句话，能让人真切感受到承认错误是一个过程，而非惩罚。
用提问代替指令。 “为什么会这么想？”、“我们是否遗漏了什么视角？”这样的问题，能直接向团队成员传达“你的想法很重要”的信息。
当失败报告出现时，问“什么”导致了这种结果，而不是“谁”造成的。 一旦开始找替罪羊，大家就会闭嘴。
结构化地请求反对意见，并公开感谢提出意见的人。 少数人的反对比沉默的大多数更能拯救会议。

皮克斯智囊团与“是的，而且”谈话法

最能体现这五点实际运作文化的，是皮克斯的“智囊团（Braintrust）”。

这是一个由同事导演共同观看制作中的电影并给出坦诚反馈的会议机制，艾德·卡特姆在《哈佛商业评论》中披露的原则很简单。

“无权力的坦诚（Candor, Not Command）” ——智囊团有提供建议的权利，但没有下指令的权限。

最终决定和责任始终由导演一人承担。因此，导演无需防备，可以放心地听取意见。

再加上“我们的电影刚开始都很糟糕”的共同信念，失败就不是要回避的对象，而是必须经历的过程。

如果将其运用到日常对话中会怎样呢？

借用心理学的一个工具就足够了，即认知行为疗法的**“认知重构”**。

其原则是：决定情绪和行为的不是事件本身，而是对事件的解读。

领导者要做的仅仅是察觉“但是……”的思维模式，并帮助其转变为“而且……”。

“资源不足，但是……” → “我同意资源不足。那么，在现有条件下，我们能尝试的最小实验是什么？”
“那太危险了，但是……” → “你说得对，确实存在风险因素。那么，为了降低风险，我们现在能做什么？”

这种“是的，而且”谈话法最初源于芝加哥即兴剧团“第二城（Second City）”的舞台。

即兴表演的第一条规则是“不要否定伙伴的提议（No Buts），要接受（Yes）并加上我的内容（And)”。

如果会议室能借用这一条规则，批判就不再是谴责，而是问题解决的起点。“但是”的组织和“而且”的组织就这样分道扬镳了。

区分	“但是”的组织	“而且”的组织
核心情绪	对失败的恐惧	心理安全感
信息流动	隐瞒坏消息	坦诚共享
应对失败	先寻找负责人	先分析原因
代表案例	百视达、柯达、诺基亚	皮克斯、谷歌