盲目乐观的陷阱：挑战者号与柯达错失的真相及 3 大应对策略

距离毕业论文截止日期还有一周，但 Word 文档依然一片空白。即便如此，心里却很踏实，总觉得“周末赶一赶就能写完”。上学期那种截止前 10 分钟才勉强提交的窘境，仿佛已经是别人的故事。这正是 盲目乐观最常见的面孔。

盲目乐观是一种错觉，它会抹去过去的数据，只留下没有障碍的剧本。

这种错觉不仅会搞砸个人的截止日期，也曾让挑战者号发生爆炸，让柯达和诺基亚走向没落。

以下将通过案例剖析其运作机制，并总结 3 种既能直面现实又能坚守目标的应对策略。

规划谬误与乐观偏差：错觉的两张面孔

丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基将这种现象称为 规划谬误(Planning Fallacy)。

这是一种倾向，即无视过去完成类似任务所需时间的明确记录，只关注这次任务进展顺利的画面。

用数字来看会更清晰。

1994 年，加拿大心理学家罗杰·布勒的研究团队询问学生完成毕业论文的时间，平均预测约为 34 天。而实际上，平均耗时超过 55 天。这甚至比受访者在被问及“如果所有情况都变得最糟糕，何时能完成”时的回答（约 49 天）还要晚。

规划谬误是更大错觉的一部分，即 乐观偏差(Optimism Bias)，也就是“我比别人更幸运”的信念。

吸烟者认为自己比其他吸烟者更不容易患肺癌，投资者认为只有自己的股票能避开暴跌。

既然不可能每个人都高于平均水平，这便是一种 统计学上无法成立的信念。

乐观本身并非坏事。探险家、科学家、创业者若没有乐观，便无法迈出第一步。

问题在于 脱离了根据的乐观。此时的乐观不再是希望，而是遮蔽现实的海市蜃楼。

挑战者号惨剧：当危险信号变成成功的证明

1986 年 1 月 28 日清晨，肯尼迪航天中心异常寒冷。发射台上的挑战者号载着平民教师克里斯塔·麦考利夫，全美都在注视着这位“第一位飞向太空的教师”。

危险隐藏在固体火箭助推器的接缝处。连接圆柱形部件的接缝处装有两个橡胶材质的 O 型圈(O-ring)，用以防止数千度的高温燃烧气体外泄。这种橡胶在低温下会失去弹性并变硬。点火瞬间，橡胶本应延展以封堵缝隙，但变硬后的橡胶无法跟上这一速度。

这并非突发变数。

NASA 和助推器制造商莫顿·赛奥科公司(Morton Thiokol) 的工程师们多年来一直清楚 O 型圈的温度敏感性问题。在之前的飞行中，O 型圈多次出现被气体侵蚀的痕迹，1985 年 7 月甚至确认了二次侵蚀，NASA 因此正式设定了 发射限制(launch constraint)。

然而，飞行仍在继续。随着即便受损也能安全返回的飞行记录不断积累，这些记录竟变成了“这种程度的缺陷可以承受”的证明。本应是警告的数据，被解读成了强化乐观的证据。

发射前一晚的紧急视频会议上，赛奥科公司的工程师罗杰·博伊斯乔利(Roger Boisjoly)出示了数据。预计气温为华氏 30 多度（摄氏 0 度左右），远低于之前发射时的最低温度华氏 53 度（约 11.7 度）。

工程师们的结论是全票一致的：“不能发射。”

NASA 马歇尔太空飞行中心的乔治·哈迪(George Hardy)对此建议反应“惊恐(appalled)”。

会议的提问逻辑被颠倒了。不再是“发射是否安全”，而是变成了“证明不能发射的理由”。

在进度压力和几十次成功带来的自信面前，赛奥科公司的管理层压制了工程师们的反对，同意了发射。

第二天，挑战者号在发射 73 秒后爆炸，7 名机组人员全部遇难。

事故调查委员会成员、物理学家理查德·费曼(Richard Feynman)在听证会上将 O 型圈碎片浸入冰水中，展示了其受压后无法立即恢复原状的样子。复杂的工程争论背后，竟是连普通人都能确认的物理现象。

社会学家戴安·沃恩将这一过程称为 偏离常态的正常化(Normalization of Deviance)。

一旦容忍了一次小偏差，它就会成为新的基准，接下来的偏差看起来也只是比那个基准稍稍偏离而已。

挑战者号事故并非瞬间的失误，而是建立在成功经验之上的乐观，一点点侵蚀掉底线的结果。

伊卡洛斯悖论：柯达与诺基亚被过去的成功所困

管理学家丹尼·米勒将企业曾经的强项在环境改变后沦为倒闭原因的现象命名为 伊卡洛斯悖论(Icarus Paradox)。就像神话中用蜡翼飞向太阳最终坠落的伊卡洛斯一样，成功的企业往往因“昨天的公式明天依然有效”的乐观而飞得太高，最终坠落。

柯达：被自己发明的数码相机排挤的胶卷帝国

20 世纪的摄影史几乎就是柯达(Kodak)的历史。从胶卷、相机到相纸，摄影的每一个环节都被柯达掌控。

讽刺的是，击垮柯达的技术正是柯达最先研发的。

1975 年，柯达工程师史蒂夫·萨森(Steve Sasson)制造了世界上第一台数码相机。重量 3.6 公斤，体积如烤面包机大小，将一张黑白照片存入磁带需要 23 秒。

管理层将此装置视为新奇的玩具。他们乐观的对象不是摄影技术的未来，而是 胶卷业务的永恒性。为了防止数码技术蚕食胶卷利润，他们推迟了商业化，并相信自己可以掌控转型速度。

这个信念错了。数码技术的发展远超柯达预期，索尼和佳能等竞争对手率先占领了市场。当柯达真正投入时，格局已定。柯达于 2012 年 1 月申请破产保护。

诺基亚：将 iPhone 视为笑话的手机之王

从 1990 年代末到 2000 年代中期，手机市场的王者是诺基亚(Nokia)。凭借坚固的硬件和巨额的研发投入，诺基亚横扫全球市场。

2007 年 1 月，史蒂夫·乔布斯发布了 iPhone。

据前诺基亚顾问证实，诺基亚管理层将 iPhone 视为一种笑话(joke)。其依据是 过去的经验。诺基亚在 2000 年代中期推出过触摸屏设备，但市场反应平平，由此得出了“消费者不需要触摸屏”的结论。他们认为，昂贵、电池续航差、容易碎的手机不可能成功。

诺基亚乐观的对象是 以硬件为中心的成功公式。由于坚信手机的本质是通话质量和耐用性，而互联网只是附加项，他们未能洞察 iPhone 所带来的向软件和 App Store 生态系统的转型。

尽管市场信号已经传递到内部，但庞大的组织却纹丝不动，诺基亚迅速在智能手机市场中被淘汰。

这两家企业的乐观并非对未来的盲目乐观。

柯达乐观的是 胶卷的未来，而非技术的未来；诺基亚乐观的是 自身硬件的未来，而非移动互联网的未来。

这种锚定于过去成功的乐观，会将否定该成功的外部信息归类为威胁。

有毒的积极性与 自我提升 产业：强制乐观的外部压力

乐观变得危险，不仅仅是在脑海中或组织内部。当 周边的人和社会要求积极时，同样的事情也会发生。

“只准积极(Good Vibes Only)”为何会造成伤害

我们很容易对身处困境的人说：

“想开点”、“一切都会好起来的”、“还有更糟糕的事情呢。” 大多出于善意。

但在心理学中，这种跨越情况的严重性或对方的痛苦，强制要求积极的态度被称为 有毒的积极性(toxic positivity)。

有毒的积极性将 悲伤、愤怒、焦虑视为失败或软弱的证据。

当倾诉烦恼却得到“往好处想”这种回答时，倾诉者会感到自己的情感遭到了拒绝。

如果这种情况反复发生，对方就会认为表现出脆弱是不安全的，从而闭口不谈。

信任和亲密度会逐渐磨损，严重时甚至会像煤气灯效应(gaslighting)一样，让对方开始怀疑自己的情感和现实认知。

自我提升 产业将失败责任转嫁给个人的方式

在社会层面，自我提升 产业和“成功学”散布着同样的信息。

从“心诚则灵”式的信念，到将失败归咎于负面想法的简单因果论，前提只有一个：想改变现实，就得改变想法。

这句话虽有吸引力，但反过来读，即意味着 处境艰难或事情不顺，是因为你不够积极。

不稳定的劳动市场或不平等之类的结构性问题被排除在视野之外，人们只在自己的内心寻找问题根源。

这正是强制积极性不再是改变现实的工具，反而变成了让人逃避现实的麻醉剂的时刻。

盲目乐观给生活留下的 4 大成本

NASA 管理者、柯达高管、用“加油！”终结对话的朋友，以及推迟养老准备的个人，共同点只有一个。

夸大好结果的可能性，削减坏结果的可能性。规模虽有不同，但成本往往以相似的形式回归。

• 健康与安全： “这种事不会发生在我身上”的信念，让人推迟接种疫苗、系安全带和体检。
• 财务： 明知市场可能会跌，却坚信自己的股票是例外。因过分自信而跳过分散投资原则，最终在暴跌面前崩盘。
• 项目： 规划谬误在组织层面会酿成灾难。悉尼歌剧院原计划 4 年、700 万澳元完工，最终耗时 14 年、耗资 1.02 亿澳元。是预算的 15 倍左右。
• 关系： 有毒的积极性虽不会造成显眼的事故，但会通过传递“你的真实情感不受欢迎”的信息，一点点摧毁信任。

规避盲目乐观的 3 大策略

目标不是消除乐观，那既不可能也不可取。目标是 建立能够将乐观锚定在现实中的装置。

策略 1：用防御性悲观主义将焦虑转化为准备

心理学家朱莉·诺伦研究的 防御性悲观主义(defensive pessimism) 并非性格，而是一种 认知策略。

在面对重要事情前，刻意降低期望，并具体地设想可能出错的场景。

“演讲时投影仪坏了怎么办？” “面试官问了意想不到的问题怎么办？” “核心数据有误怎么办？”

这些想象非但没有让人僵住，反而转化为行动。例如：多处备份演讲资料、练习回答预计问题、重新核对数据等。

诺伦的研究表明，如果禁止高焦虑者使用该策略并强行提升其情绪，反而会导致表现下降。对他们而言，焦虑不是必须消除的毒药，而是激发准备的燃料。

策略 2：通过“事前验尸”预演失败

当新项目开始时，团队倾向于分享期待，而提出问题的人往往会变成破坏气氛的人。

心理学家加里·克莱恩(Gary Klein)为了打破这种压力，提出了 事前验尸(pre-mortem)。

1. 假设失败： 计划确定后，领导宣布：“一年后回顾，这个项目彻底失败了。”
2. 撰写原因： 团队成员每人花几分钟，尽可能具体地写下导致失败的原因。
3. 分享并修正： 轮流发表原因，禁止反驳。清单汇总后，筛选出真正的威胁并修正计划。

这种方法利用了 “未来视角的反思(prospective hindsight)”。

1989 年米切尔研究团队发现，当人们假设事件已经发生时，推测原因的准确度提高了约 30%。因为“已经失败”的前提为提出反对意见提供了正当性，从而让隐藏在乐观氛围下的风险浮出水面。这与挑战者号前夜会议的逻辑正好相反。

策略 3：用斯托克代尔悖论同时把握信念与现实

最坚定的态度既不是盲目乐观，也不是防御性悲观，而是 现实的乐观主义(realistic optimism)。最能体现这一点的是 斯托克代尔悖论(Stockdale Paradox)。

美国海军军官吉姆·斯托克代尔(Jim Stockdale)在越南战俘营中坚持了 7 年半。他指出，那些没能活下来的人恰恰是盲目乐观者。他们坚信“圣诞节就能出去”，等圣诞节过了又改口“复活节就能出去”，希望一再破灭，最终彻底崩溃。

而活下来的人同时坚守着两种看似矛盾的态度：

• 对结果的信念： 绝不放弃最终一定会活着出去的信念。
• 对现实的直视： 不抱幻想地直面当下所处环境的残酷。

现实的乐观主义不是“一切都会好起来”，而是 “最终会成功，但过程会比想象中更艰辛”的态度。

关于平衡点的详细讨论，可见 斯托克代尔悖论：直面现实与坚守信念的方法。

危险的乐观、防御性悲观、现实乐观对比表

特征	危险的乐观主义	防御性悲观主义	现实的乐观主义
对待目标的态度	“一切会完美解决，没问题。”	“最坏的情况是什么？把所有可能出错的写下来。”	“一定会成功。先分析最大的障碍。”
遇到挫折时	震惊与否认。“不应该这样……”	“果然如此。我有预案。”	“这是预料之中的困难。从中学习并修正计划。”
底层信念	“坏事不会发生在我身上。”	“坏事可能会发生，必须阻止它。”	“最终会赢。但过程很艰辛。”
结果	可避免的失败、资源浪费、信任破裂	以焦虑为燃料的彻底准备	承受逆境的韧性

下次制定计划时，试着做一件事：

先写下上次类似的事情实际上花了多久，并从那个数字出发。

面对不确定性时，为什么比起预测，准备更重要，可以参考 黑天鹅投资策略：为何比起预测，稳健性更重要；当担忧过度导致偏向另一端时的问题，可以参考 杞人忧天：聪明的你为何特别焦虑及完美逃脱法。